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Dossier

Partez du présent pour simplifier l'avenir

Quelle que soit la taille de l’entreprise, la situation est souvent la même: chacun peut, à son niveau, imaginer les retombés d’un problème sous l’angle qui l’intéresse, mais nul ne pense à additionner la somme des nuisances pour l’entreprise. Créez une synergie pour être plus efficace.

Agnès Taupin | Super-Secretaire | Publié le 09/03/2010

Repérez les "hommes clefs"

Chaque responsabilité relève d'une ou plusieurs personnes, mais le degré d'autonomie d'exécution varie en fonction des compétences, de l'expérience et des rôles attribués à chacun. C'est pourquoi il est indispensable de repérer la personne susceptible d'« entendre » l'information, de la relayer ou de la traiter.

> Si vous êtes pleinement autonome, programmez une réunion de travail pour évoquer les problèmes relevés. Vos recherches initiales serviront de plan de travail.

> Si vos marges de manoeuvre sont plus réduites, présentez chaque schéma de problème à la personne concernée. Pour éviter tout malentendu, invitez-la à corriger, à annoter et/ou compléter l'analyse de base. Si quelqu'un s'interroge sur l'utilité de ce travail, précisez que chaque situation de blocage prévisionnel influe sur l'organisation administrative de l'entreprise. Dans les deux cas, ne proposez à ce stade aucune solution. Plus les acteurs s'impliqueront, meilleurs seront les résultats!

Proposez des pistes de réflexion

Vous avez identifié des problèmes potentiels et alerté les responsables concernés, traitez maintenant les procédures ou "habitudes" de travail. Avec le temps et l'usage qu'on en fait, tout système tend à se complexifier. Certaines actions sont même arrivées à un degré d'asphyxie maximum. Un document peut être difficile à compléter, une procédure de travail peut suivre des étapes de validation inutiles, voire dangereuses, s'enliser dans des cycles chronophages de contrôle des contrôles...

> Suggérez la création de procédures simplifiées. Au besoin, proposez la création d'un groupe de travail chargé d'analyser et de simplifier les méthodes de travail. Ils veilleront à réduire le poids total (temps, nombre d'actions, coût), à éliminer les contrôles obsolètes ou inutiles et à fusionner les éléments qui peuvent l'être.

Suggérez la synchronisation des informations

Chacun a su, à son niveau, compléter les scénarios d'anticipation des problèmes. Certaines procédures simplifiées ont même déjà vu le jour. Cependant, plus il y a de monde, plus la relation entre les équipes est complexe et diluée. Pour éviter que les changements annoncés ne se sclérosent dès leur mise en place, dynamisez la communication!

> Invitez les équipes de travail à pointer les éléments susceptibles de générer des complications dans le traitement de l'information.

Pour cela:

- isolez, sur les schémas, les situations à effet "ricochet" ou "boule de neige" (ex.: l'absence de saisie d'une adresse électronique sur un formulaire de commande en ligne paralyse ou ralentit le travail de la comptabilité et les actions du service commercial);

- analysez les conséquences indirectes (ex. : dans le premier cas, les BL et la facture seront édités manuellement avec tous les effets secondaires qui en découlent; dans le second cas, les opérations de marketing direct sont également compromises);

- puis trouvez des solutions. Souvent, des actions simples peuvent avoir de grands effets!

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Devenez l'as de l'anticipation

Argumentez pour convaincre

Un audit d'anticipation doit situer de façon précise les tenants et les aboutissants de chaque problème. Pour convaincre votre entourage, préparez soigneusement vos arguments.

• La profusion d'arguments aboutit à la confusion. Dégagez les informations les plus significatives pour les développer et citez simplement les autres (ex.: quels sont les acteurs en lice? Pourquoi est-ce important? Quelles seront les conséquences sur l'organisation interne, l'image, la production, la qualité?).

• L'impasse volontaire sur un argument qui dessert la cause défendue lui confère un caractère manipulatoire. Au contraire, formule-le et affrontez-le de face.

• La rétention d'information pour préserver quelqu'un ou quelque chose est une erreur. Osez dire objectivement ce qui ne va pas (ex.: invitez un manager à voir ce qu'il n'a pas vu, ou ce qu'il ne pourrait pas voir quand l'information est à l'origine d'un problème).

• L'ajout d'un exemple doit parfaitement soutenir l'argumentation qu'il illustre. Vérifiez toujours qu'il n'altère pas la signification des faits. Pour aller au bout de votre réflexion, contrôlez systématiquement le caractère probant de l'exemple. Est-il significatif? Est-il compréhensible par tous?

• La plus infirme erreur présente dans un argumentaire remet en cause le bien fondé de l'analyse: "Si l'auteur a laissé passer cette anomalie, d'autres sont peut-être dissimulées dans le document". Pour parer à cette éventualité, vérifiez toujours la validité des informations recueillies; supprimez celles qui sont inutiles à la démonstration et appuyez-vous sur des éléments incontestables.

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